4.3 Excelencia operativa

4.3 Excelencia operativa: Es una filosofía de trabajo a incorporar en el ADN Corporativo

Excelencia Operativa significa hacer las cosas MEJOR, MÁS RÁPIDO y MAS BARATO:

MEJOR: Incidiendo en aquellos atributos de nuestro producto o servicio que son realmente importantes para nuestros clientes. Esto implica mejorar las métricas de calidad.
MÁS RÁPIDO: Procesamiento más rápido, mejores tiempos de respuesta, reducción de tiempos de entrega (si el cliente así lo demanda). Esto implica mejorar las métricas en la dimensión temporal.
MÁS BARATO: Implica ser más eficiente en el uso de los recursos y una mejora de las métricas en la dimensión de coste.

En un entorno tremendamente cambiante como el actual - donde los Clientes son cada vez más exigentes y la competencia es cada vez más intensa – la excelencia operativa requiere una revisión permanente y debe quedar incorporada en el ADN de nuestra empresa.

La excelencia operativa requiere un modelo de liderazgo y gestión que permita que cada individuo conozca perfectamente que es lo que se espera de el, y que cuente con los medios, autoridad y autonomía necesarios para realizar su trabajo. Se requiere un proceso de evangelización para lograr que las personas tengan la mentalidad, actitud y comportamiento requeridos. Es clave que las métricas y los incentivos estén en línea con el comportamiento que queremos fomentar.

La excelencia operativa requiere un gran foco, priorizando el esfuerzo en cada momento en aquellos proyectos que contribuyen a la consecución de nuestros objetivos y prioridades estratégicas.

Los proyectos de Excelencia Operativa los acometemos mediante las siguientes etapas:

E1 - Definir la estrategia de servicio

Cualquier programa de excelencia operativa debe partir, como no, de una visión de Cliente. Nuestros clientes – actuales o potenciales – no son todos iguales ya que sus expectativas y necesidades en muchos casos pueden variar. Para que esta visión de Cliente sea accionable necesitamos SEGMENTAR, lo cual consiste en identificar grupos de Clientes con expectativas y necesidades que presentan cierta homogeneidad.

La percepción de calidad por parte de los Clientes está muy condicionada por el grado de consecución de tres grandes tipologías de atributos, que afectan a la satisfacción o insatisfacción del Cliente:

Insatisfactores: Son aquellos atributos básicos de nuestro producto/servicio que deben estar presentes, ya que en caso contrario serán causa de insatisfacción severa por el Cliente. La excelencia en estos atributos reduce o elimina la insatisfacción pero no genera una mayor satisfacción
Satisfactores: El nivel de satisfacción o insatisfacción aumenta o disminuye en función del nivel de consecución de estos atributos, existiendo una correlación directa
Deleitadores: La ausencia de estos atributos no es fuente de insatisfacción; sin embargo la presencia de los mismos hace que se dispare de forma exponencial el nivel de satisfacción de nuestros clientes

La percepción de calidad por parte de los Clientes está muy condicionada por el grado de consecución de tres grandes tipologías descritas en los puntos anteriores. En nuestra estrategia de servicio concretamos los atributos “Insatisfactores”, “Satisfactores” y “Deleitadores” por segmento de Clientes. La estrategia de servicio que definimos condiciona y marca el propósito del modelo Operativo de nuestra empresa.

E2 - Realizar diagnóstico (Puntos de dolor)

En el diagnóstico identificamos puntos de dolor que NO ayudan a que las cosas se hagan de forma MEJOR, más RÁPIDAS o más BARATAS. Estos puntos de dolor se detectan en la mayor parte de los casos a partir de información cualitativa (entrevistas) y se tratan de soportar con evidencia cuantitativa siempre que sea posible (nuestra experiencia indica que la mayor parte de las veces es posible).

Se muestra a continuación el tipo de problemas que tratamos de detectar en un diagnóstico:

Verificamos si tenemos claro quienes son nuestros clientes y como segmentarlos
Verificamos el grado de conocimiento de los atributos “Insatisfactores”, “Satisfactores” y “Deleitadores” por segmento de clientes
Verificamos el alineamiento del conjunto de proyectos en curso con los objetivos anuales de la organización y las prioridades estratégicas
A través de entrevistas en profundidad con personas que conocen en detalle las operaciones de la empresa realizamos una primera identificación de puntos de dolor que se ordenan y priorizan
Verificamos los KPIs más relevantes por proceso para buscar evidencia cuantitativa de los puntos de dolor
Verificamos si las métricas de rendimiento y los incentivos se encuentran alineados con los objetivos y prioridades estratégicas de la empresa, para las diferentes unidades organizativas. Evaluamos el equilibrio de los diferentes indicadores y detectamos posibles incentivos perversos, que fomenten comportamientos con impacto no deseado por las personas
En el diagnóstico verificaremos si los procesos están bien diseñados. Para ello valoramos la capacidad de los mismos para lograr los objetivos de rendimiento y las especificaciones de nuestro producto/servicio
Evaluamos el grado de cumplimiento de los procedimientos establecidos por parte de los empleados; verificamos que la habilidad y formación de los empleados es la adecuada para que realicen su trabajo
Verificamos si las personas entienden lo que se espera de ellas, así como el papel que juegan en los procesos y flujos de valor. Verificamos que estén claras las líneas de autoridad y responsabilidad.
Etc.

E3 - Seleccionar la metodología más adecuada para abordar los puntos de dolor

En función de la tipología de puntos de dolor, seleccionamos la herramienta o conjunto de herramientas más adecuada para resolver los problemas identificados. Mostramos a continuación ejemplos de herramientas que pueden ser útiles, así como el contexto en el que aplican:

E4 - Implantación

Aplicando la metodología seleccionada se concretarán un conjunto de iniciativas que será necesario implantar. Si las iniciativas tienen una componente transformacional recomendamos poner en marcha una OFICINA de TRANSFORMACIÓN. Si las iniciativas fueran menos ambiciosas podría ser suficiente con una Oficina de Proyectos tradicional o PMO (Program Management Office).

La OFICINA de TRANSFORMACIÓN es diferente a la habitual Oficina de Proyectos Las PMO tradicionales sirven principalmente como verificadores pasivos que monitorizan el progreso de las diversas iniciativas de transformación; suelen estar compuestas por personas con un nivel de influencia relativamente bajo dentro de la organización.

Las OFICINAS de TRANSFORMACIÓN que implantamos en nuestros proyectos no tienen nada que ver con un PMO y realizan una función con muchísimo valor añadido:

De forma proactiva resuelven problemas y eliminan obstáculos
Tiene una perspectiva holística de la Compañía
Ayuda a eliminar silos habituales en organizaciones maduras y complejas
El equipo de la Oficina de Transformación cuenta con la experiencia, conocimiento y madurez necesaria para resolver problemas complejos y movilizar a la Compañía

Antes de comenzar a implantar y durante todo el proceso es clave anticipar las posibles barreras que impiden o dificultan el proceso de cambio. Entre las barreras más clásicas se encuentran las siguientes:

Miedo a reducciones de personal y a la posible pérdida de puestos de trabajo
No aceptación de las iniciativas; resistencia al cambio
Demasiadas iniciativas y proyectos, no abordables de forma simultánea por la organización; pérdida de foco
Demasiadas métricas
Información no disponible o poco fiable

El equipo de implantación pondrá en marcha las acciones que sean necesarias para mitigar o eliminar estas barreras; entre las acciones se encuentra un Plan de Comunicación perfectamente articulado para aquellas personas a las que será necesario involucrar durante el proceso de implantación.

Para las diferentes iniciativas o proyectos es necesario identificar los “Project Champions”, que son Directivos o “Senior Managers” de la empresa con la autoridad y capacitación necesaria. Al “Project Champion” se le facilitarán los recursos necesarios para ejecutar su proyecto y será el responsable último de llevarlo a buen puerto.

E5 - Auditorías

Para asegurar que la Excelencia Operativa se mantiene en el tiempo será necesario auditar de forma periódica diferentes temas:

Procesos
Cumplimiento por los empleados de los procedimientos establecidos
Entendimiento por parte de los empleados de lo que se espera de ellos
Acceso por parte de los dueños de los procesos a los recursos y herramientas para el diseño, mejora y control de las operaciones
Autoridad de los Dueños del proceso para gestionar, controlar y mejorar el Proceso o Flujo de valor bajo su responsabilidad
Vinculación de la cartera de proyectos con los objetivos y prioridades estratégicas de la empresa
Alineamiento de las métricas e incentivos con los objetivos y prioridades estratégicas
Grado de implantación de los proyectos de mejora y nivel de consecución de resultados

En cuanto a la frecuencia de las auditorías, estas se deben de realizar al menos una vez al año, pudiéndose acometer de forma escalonada.